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来源 ：文轩观察
图源丨网络
11票赞成，0票反对，0票弃权，张玉良再获连任。
近日，上海国资企业绿地控股披露第十一届董事会会议决议：张玉良全票当选为公司董事长、总裁，任期与本届董事会一致（三年）。
自1992年从上海市农委住宅办副主任职务转为创办上海绿地总公司至今，张玉良已执掌绿地33年，完整担任11届董事长。
张玉良由此成为中国建立现代董事会制度以来连任最多的企业家，改写历史。
眼下，中国经济正处在转型的重要关口，房地产市场面临深度探底风险，多数房企岌岌可危，国资背景的绿地集团也未能幸免。
今日之境，是这位被称为“绿地帝国教父”的张玉良未曾料到的，执掌企业几十载，从2000万元起家的地方国企，到世界500强，再到如今深陷债务泥潭，张玉良的成败荣辱都深深地烙在了绿地身上。
获得连任，近70岁的张玉良信心满满，在一次科技企业考察交流中，张玉良表示：绿地集团正以“二次创业”的精神，拥抱科技创新，全面赋能企业转型发展。
1956年出生于上海的张玉良，从小志存高远，23岁加入中国共产党，在上海基础锻炼几年后随即被委以重任。
1992年，在上海农委任职的张玉良接到一个特殊任务：组建一家“以绿养房”的开发公司。
创业初期张玉良展现出与众不同的商业嗅觉。当其他国企还在按部就班执行计划时，他率先在内部推行绩效工资，员工收入差距一度拉到10倍以上。这种“离经叛道”的做法很快见效：1994年，绿地开发的住宅已占上海总量的五分之一。
1997年亚洲金融危机爆发，多数房企收缩战线，张玉良却反其道而行。他以1.5亿元接盘徐家汇烂尾楼项目，改造后的绿地商务大厦成为公司早期重要利润来源。
“危机中永远有机会”，这一信条从此深植于张玉良的经营哲学，也为后来绿地危机埋下伏笔。
新世纪伊始，张玉良做出两个关键决定：走出上海、建造摩天楼。
在南京，他用一个大胆的方案打动当地政府：绿地免费建造450米高的紫峰大厦，换取河西新区3000亩住宅用地。这种“地标换土地”的模式后来被复制到全国，武汉绿地中心、郑州绿地中央广场等地标相继拔地而起。
2014年是张玉良职业生涯的巅峰时刻。这一年，绿地以2408亿元销售额超越万科，成为行业第一。同年，公司资产规模突破6000亿元，跻身《财富》世界500强。庆功宴上，员工们亲切地称他为“张船长”，寓意他带领绿地这艘巨轮驶向更广阔海域。
美好画卷，波澜壮阔，张玉良感受到无限荣耀与自信，所有绿地人都坚定的认为，在他的带领下，一定能实现绿地的百年目标和伟大复兴。
2015年的混改被视为张玉良的“神来之笔”。张玉良提出：“绿地不仅要活过100年，还要成为全球一流的综合性企业集团。”
为了实现这一宏伟目标，在张玉良的主持下，通过复杂的有限合伙架构，管理层最终获得控制权，国资持股降至46.3%。但这也埋下隐患：失去国资绝对控股后，绿地的融资成本开始攀升。
与此同时，张玉良的野心不断膨胀。纽约、伦敦、悉尼的绿地中心相继开工，海外投资累计超500亿美元；收购贵州建工等地方国企，基建业务迅速膨胀至半壁江山。
成都著名烂尾项目绿地468（蜀峰468）项目正是诞生在绿地一路狂飙的2012年左右，它烂尾13年，成为中国房地产市场从风光无限到一塌糊涂最典型的见证。
一位离职高管回忆：“那时开会，张总最常说的话是‘要做就做最大’。”
面对规模化带来的负债飙升，张玉良认为，“只有快速做大规模，才能拿到更好的地、更低的融资成本。”、“房企的负债，本质是提前变现未来收益”。
2020年8月，“三道红线”政策出台，绿地全部踩线。就像一艘满载的巨轮突遇风暴，高杠杆模式瞬间失灵。
64岁的张玉良开始了他职业生涯最艰难的航程。
2022年5月，绿地宣布美元债展期，成为首家违约的千亿级混合所有制房企。华尔街日报用“中国房企黄金时代终结”作为报道标题。危急时刻，张玉良做出系列决断：出售纽约项目亏损2亿美元离场，暂停所有超高层建设，甚至忍痛割舍伦敦金丝雀码头项目。
截至2024年，绿地仍有超1.1万亿元债务压顶，资产负债率高达89.7%。曾经引以为傲的“地产+基建”双轮驱动模式陷入僵局，基建业务利润率仅2.3%却占用大量现金流，而多元化布局的金融、消费等板块大多沦为拖累。
更为严峻的是，绿地正深陷现金流枯竭危局，公司短期债务高达800亿元，而账面现金仅380亿元（含受限资金），现金短债比低至0.5倍。
销售端持续恶化，回款周期延长至18个月（行业平均9个月），60%存量资产因流动性差需折价30%-50%处置。
中国房地产市场仍未显著好转，在债务临期和保交楼双重压力下，绿地形势依然严峻。
然而，商海沉浮，和每一次连任“临危受命”一样，张玉良依然屹立不倒，成为绿地的一面旗帜。
张玉良证明了国企可以通过市场化改革焕发活力，其混改方案至今仍是商学院经典案例。他打造的“地产+基建”模式，高峰时带动百万就业。
另一方面，他对规模的极致追求最终反噬企业，让绿地陷入战略惯性风险。混改形成的“创始人控制”模式阻碍新血更替，管理层平均年龄56岁，新业务缺乏年轻领军者，后继无人。
专制企业管理武断决策让风险预警和纠错能力大大下降，张玉良在绿地危机爆发前后的决策调整比行业慢了许多，这也导致绿地经营进一步恶化。
如今，站在新的三年任期起点，张玉良面前是三道必答题：如何完成12万套保交楼任务？如何让科创转型不止于口号？以及，如何在退休前为绿地找到真正的接班人？
无论如何，站在新的历史时期，张玉良的经验教训告诫我们：中国房企需要从“个人英雄主义”向“制度化治理”转型才能长治久安，蓬勃发展。
