经济观察报记者 郑晨烨
曾芳勤曾将上市公司的处境，比作童话里那双一旦穿上就停不下来的“红舞鞋”。现在，她的“红舞鞋”再次开始加速旋转。
作为广东领益智造股份有限公司（002600.SZ，领益智造）的董事长兼总经理，曾芳勤一手缔造了这家2024年营收超440亿元、最新市值约620亿元的行业巨头。这是一家习惯了在“螺蛳壳里做道场”的公司，在消费电子供应链中举足轻重。它的生存之道，就是在微米级的精密制造战场上，将成本与效率的博弈推演至极限。它的日常状态，则是与全球最挑剔的客户商讨以微米计算的公差，和以毫厘计算的利润。
2025年6月26日，领益智造在其深圳总部办了一场机器人战略发布会，首次向外界全面展示了其在机器人领域的布局，并给自己立下了目标——成为“全球TOP 3的具身智能硬件制造商”。来自优必选、智元新创和北京人形机器人创新中心等三十余家产业链单位的代表，共同见证了这家以精密制造立身的公司，将机器人明确列为未来的核心战略方向。
曾芳勤对“红舞鞋”的体会，精准地概括了她所感受到的无情压力：在资本市场的时刻注视下，上市公司必须永恒地为增长而舞，无法停歇，也无法后退；也正是这股压力，一方面曾驱动她通过激进并购创造增长奇迹，另一方面，也让她在整合失利时付出过惨痛的代价。
如今，在消费电子的“舞池”日益拥挤的情况下，这双“红舞鞋”又一次驱动着她，必须去寻找下一个更广阔，也更凶险的舞台——人形机器人。但这无疑是一场充满风险的远征，因为人形机器人产业现在仍是一片“混沌区域”，标准远未建立，商业模式仍在探索。
曾芳勤所赖以成功的那套精密制造业铁律，能否助力人形机器人这片“混沌区域”建立新的秩序？领益智造又能否在人形机器人产业里寻找到新的增长曲线？带着这些问题，近日，经济观察报记者与曾芳勤展开了深度对话。
对话 |
“我们带着‘说明书’来玩游戏”
经济观察报：领益智造要进入人形机器人这个全新赛道，并立下了“成为全球TOP 3具身智能硬件制造商”的目标。这是一次巨大的跨界，你认为你们的核心竞争力究竟是什么？能为这个新行业带来什么本质上不同的东西？
曾芳勤：我们能带来的，可能恰恰是这个行业现阶段最稀缺的东西——一个成熟、庞大且经过严苛验证的制造体系。或者说，我们是带着一整套精密制造的“说明书”和“质量体系”来参与这场游戏的。
这具体体现在四个方面。第一，是我们数十年积累的、全面的工艺制程能力。从冲压、CNC（计算机数控）、压铸、注塑到3d打印，我们掌握了几乎所有主流的精密加工工艺。第二，是我们在自动化领域的深厚积累，我们自己就有RV减速器的专利，也开发了各种工业机器人和七轴机械臂。第三，也是最独特的，是我们拥有海量的、真实的应用场景。我们全球58个制造基地、每天超过10亿件的出货量，这本身就是一个巨大的机器人“道场”，里面的上下料、搬运、装配、检测等上千个细分场景，就是机器人最好的训练场。第四，是我们领先的全球化布局，这为我们服务全球客户、整合全球供应链提供了无可比拟的优势。
更重要的是，我们拥有一套能够支撑“大规模、高标准、高复杂度”生产的强大系统能力。举个例子，在消费电子领域，我们曾为单一客户的单一机种，一天交付80万个料件，同时要管理近300个不同料号，并且是在全球范围内以同样的标准供货。当客户的最高层来访，看到我们能做到这一切时，他最关心的不是我们的某台机器，而是我们的系统。能支撑这种体量的，是一整套关于采购、品控、物流、数据管理的长体系。
所以，当我们看到人形机器人这个赛道时，我们在想一个问题：未来，几十万、上百万个机器人要被制造出来，谁能做？当这些机器人需要维修、需要零部件时，谁能提供稳定、高质量的服务？我们认为，只有像领益这样早就准备好、并经过“地狱级”考验的系统能力，才能承接住。
所以，我们带来的不仅仅是硬件，更是一种经过千锤百炼的工业化能力和标准，我们希望把在消费电子领域验证过的，甚至可以说是全世界最严苛的那套标准，嫁接到机器人行业，引导它走向成熟。
经济观察报：我们能否认为，在当前人形机器人行业“百花齐放”、标准未定的早期阶段，领益的核心打法之一就是“降本增效”，用你们擅长的成本控制能力，去引导行业走向标准化？
曾芳勤：可以这么理解，这正是领益现在进入这个行业的价值所在，因为现在整个行业还没有到标品化的阶段，所以内耗非常严重。任何一个非标的东西，都意味着重复的设计投入和高昂的制造成本。
举个例子，一个机器人身上某个常用的模组，可能每家机器人公司都需要，但因为各自设计不同，对这个模组的要求也千差万别。这让模组供应商非常头疼。他为A公司定制开发，投入巨大，但A公司还没有上量，他要么卖得很贵，要么就得自己亏钱。这是一个普遍的困境。
领益作为“生态桥梁”的角色就在这里体现，我们对接了可能几十家机器人公司，我们了解大家的通用需求是什么。结合我们自己几十年的制造经验，我们可以告诉模组厂，什么样的设计能满足市场上90%的需求，并且这种设计在我们的工艺体系下成本最低、最容易实现。
我们与模组厂联合开发这样一个“准标准化”的产品，对于模组厂来说，它的一款产品突然有了巨大的潜在市场，研发和制造成本被大幅摊薄。对于机器人公司来说，它们能以更低的价格，采购到经过验证的、可靠的零部件。而领益在这个过程中，拉通了上下游，把一个混乱的、定制化的市场，变得有了一定的秩序。这就是我们“瘦身中心”和“百货市场”概念的由来。
我们的目的不是自己下场去做所有的零部件，而是利用我们的经验和规模，去整合和引导，根据市场的真实需求，找到适合我们切入的点，最终把生态建立起来。
这种能力是刻在领益的基因里的，我刚创业做模切的时候，什么都不知道，怎么办？要么买最贵的进口设备，要么就自己做最便宜的。当时一台进口的圆刀机要一两百万元，我自己想办法做，一台成本只要30万元。有了这样的成本优势，我才能在市场上活下来。
今天我们做机器人生态，背后的逻辑其实是一样的：用体系化的能力，把成本打下来，把效率提上去，让好的技术能真正被大规模应用。
用赚来的钱，养一个未知的未来
经济观察报：人形机器人赛道投入巨大，回报周期漫长，你提出要“All in”，但财报显示，公司修改可转债募投项目，投入的直接研发费用是数千万元级别，这似乎与“All in”的力度有差距，你如何定义领益的“All in”？公司做好了长期不盈利的准备吗？
曾芳勤：这是个好问题。我们的“All in”是战略上的，而非赌博式的。战术上，我们会循序渐进。
首先要明确一点，我们现有的生意是持续健康和赚钱的，消费电子本身也在不断升级，比如随着AI的广泛应用，芯片对散热的需求激增，这都给我们带来了新的增长空间。我们今年仅在旧的消费电子板块，就新增了上千名研发人员，还有不小的缺口。我们有健康的现金流，有持续的研发投入，这是我们敢于去开拓新业务的底气。
所以我说，我们是用现有业务，来养未来要高度增长的业务。这个“养”，我们是有决心的，大概至少要养三年。这就像我们的工研院，每年有固定的几千万预算，是去做未来先进材料的研究，这部分投入，我们是不要求短期回报的。对于机器人这个更庞大的未来，我们同样抱持着长跑的观念。
我曾把上市公司比作穿上了一双“红舞鞋”，一旦穿上就脱不下来，必须保持高速、稳定且高质量的增长。这是压力，也是动力。当一个赛道逐渐成熟，我们就必须去寻找下一个能够让我们继续跳舞的舞台。机器人，就是我们认定的那个下一个“十万亿级”的舞台。
因此，我们的“All in”，不是说把公司所有的利润都砸进去，那不现实，也不负责任。它首先是一种决心的传递，向市场、向业界，也向我们自己，表明领益将机器人业务视为未来的核心支柱之一，我们会持续性地、战略性地投入资源。其次，它是一种资源的倾斜，我们在全球的58个工厂、我们深厚的供应链管理能力、我们核心的管理团队，都会向这个新业务开放和倾斜。这5000万元只是一个开始，是一个种子，它撬动的是领益整个庞大的制造体系。
我们自己对盈利能力有很高的要求和标准，大家不用担心我们的财务会有巨大的波动，但同时，我们也希望业界和资本市场能理解，培育一个伟大的新业务需要耐心。好在，如果各地方政府能给予支持，产业链能一起共建共创，我们会更开心，这个进程也会更快。
经济观察报：你提到了“养”，提到了长跑，但市场终究是需要看到商业化落地的。人形机器人要实现规模化商用，关键的引爆点是什么？
曾芳勤：现在人形机器人最难的就是落地，但这也是我们最大的优势所在。你问引爆点，我认为引爆点不是某一项单一的技术突破，而是经济账：当一台机器人的综合使用成本，能够优于它所替代的人工时，引爆点就来了。
我们内部有一套非常务实的ROI（投资回报率）算法。我最早做自动化的时候，标准是一台设备要能取代20个工人，我才投。后来人力成本上升，招工变难，这个标准降到了10个人。再后来，降到6个人。现在你猜是多少？一条自动线能取代3个人，我就干。
因为我们深刻地理解，未来的制造业一定是最智慧的人加上最可靠的机器，一起来完成工作。这套逻辑，就是我们看待机器人商业化的核心，现在一台机器人动辄四五十万元，却只能做很有限的工作，这对商业化推广是有困难的。
所以我们的第一个目标，就是通过我们的制造能力和生态整合，把整机成本至少降一半，做到20万元以下。第二个目标，则是通过在真实场景中的强化训练，让它能做更多、更复杂的工作。
具体怎么做呢？我们把自己当成“第一个客户”。领益全球有数万名产线工人，其中质量检测和检验人员就接近两万人。这些相对重复性的工作，就是机器人最好的应用场景。我们计划今年年底前，就在自己的产线上部署至少100台机器人。我们不是要跟客户去争市场，我们是要在自己的“道场”里，把各种问题都跑一遍，拿到最真实的数据和经验，然后把成熟的解决方案推荐给我们的客户。
你问盈利预期，我给你一个更具体的数字。我们认为，当某一个关键模组，比如说轮式机器人的底盘，它的出货量能达到10万到30万套这个级别时，我们就能通过规模效应，把成本降下来，并且实现盈利。
很多人没有算好这笔账，在国内做了，一拿到海外就亏得一塌糊涂，最后没有可持续的增长。我们是一步一步来，先在国内跑通，在自己的场景里实现效率提升，再把这个能力赋能给合作伙伴，形成一个健康的商业循环。所以，三年以后，机器人业务有很强的可能性能够盈利。
但这只是开始，消费电子我们做了近二十年，人形机器人的路会更长。我们不着急，但现在必须全力以赴地投入，因为这个机会窗口，以及我们在制造业积累的优势，可以说是“舍我其谁”。我们想为这个行业做一点贡献。
不做“独行侠”，要做“背后的大树”
经济观察报：你们与北京国创中心的“天工”、智元机器人都建立了深度战略合作，但似乎又没有“押宝”任何一家，同时，领益内部也有至少四个团队在同时探索机器人，这背后都有哪些考量？
曾芳勤：无论是外部合作，还是内生发展，我们的核心原则就是“不把鸡蛋放在一个篮子里”。
因为具身智能这股浪潮才刚刚兴起，现在去断定哪条技术路径、哪家公司一定会成功，还为时过早。我们需要的是一个开放的姿态，像“大珠小珠落玉盘”一样，让所有的大河小河都汇入进来，才能形成巨大的浪潮。浪足够大了，好的沙子才能被筛选出来。
先说内部，我们确实是“四箭齐发”。第一支团队，是我们最传统的专业自动化公司，他们最懂如何把机器组装起来，如何调试，如何控制成本，他们专注于我们自己工厂内使用的一些专用机器人和减速器。第二支团队，可以称之为“时装设计师”，他们对机器人有深入的研究，负责整机的概念设计和核心模组的研发，比如我们的灵巧手，从设计、材料到电路，都由他们完成。第三支团队，是我们的“大金主”和“首席应用官”，他们管理着数万台CNC机床，是金属加工的专家，同时他们也是最早、最大规模使用各种机械臂的用户，他们最懂从使用者的角度需要什么样的机器人。第四支团队，是专门为海外客户做定制化代工的，满足一些对材料、外形有特殊要求的订单。
再说外部，我们对所有优秀的本体公司都张开双臂，我们跟智元的合作，是典型的软硬件结合，他们有软件优势，我们有硬件能力和广阔的应用场景，这是非常完美的互补。我们还一起探索新材料、轻量化和无线充电等课题。
我们跟北京国创中心的合作，则更多是理念上的相通。他们有国家资本背景，希望引领行业标准，推动产业发展；我们也希望以我们的制造能力来推动生态建设。所以我们一拍即合，共同开发“天工”的零部件，一起制定行业检测标准，我们还向他们发出了百台的意向订单，邀请他们来我们的工厂场景里共同进行落地开发。
所以，你问我们的定位是什么？过去，在消费电子领域，我们更多是“客人指定产品，我们指定加工”，是一个被动的角色。这一次，我们想往前走一步。我们积累了近二十年的经验，我们不光能做零部件和整机，我们还具备提供场景、进行二次开发、培育市场的能力。
我们的最终定位，仍然是愿意站在所有巨人背后，做一个默默的贡献者，但这一次，我们做的贡献可能会更多、更主动一些。我们希望成为这个产业的“基础设施”，成为那片能让所有“鲜花”在上面绽放的“土壤”和“背后的大树”。
我们和大家一起，把整个市场的蛋糕做大，让这个轰轰烈烈但又需要长期坚持的全球机器人浪潮，能够健康地发展下去。
经济观察报：在你的设想中，机器人业务将如何重塑领益智造？
曾芳勤：我看领益智造的未来，机器人业务至少是“三足鼎立”中的关键一足。
第一足，是我们起家并持续创新的消费电子业务，它依然是我们稳固的基石和现金牛，并且随着AI终端的演进，本身也在不断产生新的机会。
第二足，是汽车电子，我们进入这个赛道稍微晚了一点，所以我们用并购的方式来“纠错”，快速追赶。我们把管理能力赋能给新的团队，整合客户群，现在它已经成为我们一个非常重要的增长引擎。
第三足，就是我们今天谈的具身机器人，这一足的想象空间是最大的。因为它不仅仅是“机器”，更是“机器+人”。它的第一步，是替代工业场景里的重复性劳动，这个市场已经非常巨大。但未来，我们相信它在医疗、康养、安防等领域的应用会更广泛。领益作为全球硬件制造的领军者，可以为所有这些不同行业的机器人，提供背后的硬件支撑。
所以，未来领益的图景，就是这三大赛道齐头并进，互为支撑。这是一个更稳健、更具想象力，也更能抵御单一市场风险的业务结构。
我们很高兴看到这么多企业都在进入机器人这个领域，我想用几句话来总结我的心情和我们对这个行业的态度：第一，是“各美其美”，每家公司都有自己的特点和优势，都值得尊重；第二，是“美人之美”，我们要由衷地赞叹和学习别人的优点和长处；第三，也是最重要的，是“美美与共，天下大同”，我们希望和所有优秀的伙伴强强联合，互为支持，大家一起把这件事做成，一起变得更美，那么我们中国的机器人产业才能更美，这个世界也会因此更美。
