来源：山海新财经
图源：娃哈哈集团官网
娃哈哈集团经历40多年的发展，这一过程积累了一些问题，我们在尊重历史的前提下，会依法依规推动相关问题的解决。
徐凡淋、刘亚丨文
宗馥莉的改革急需一场胜利。
自2024年2月至今，在宗馥莉全面接管娃哈哈一年多时间里，老员工维权、商标转移、总裁辞职、今麦郎代工、18家工厂关闭……以及近日媒体报道转移利润，杭州娃哈哈集团有限公司（以下简称“娃哈哈集团”）几成“空壳”，国有资产利润受损等诸多事件，将矛头纷纷指向娃哈哈新任掌门人——宗馥莉。
一系列事件下，娃哈哈究竟经历了怎样的变故？
公开资料显示，娃哈哈集团第一大股东为国资杭州市上城区文商旅投资控股集团有限公司（以下简称“上城区文商旅公司”），持股46%；宗庆后（现由宗馥莉继承）持股29.4%，职工持股会持股24.6%。
娃哈哈集团是否如外界所说几成“空壳”，并将利润转移至宏胜集团？6月13日，山海新财经就此向杭州市上城区文商旅公司进行了求证，相关人员回应称，“娃哈哈集团经历40多年的发展，这一过程积累了一些问题，我们在尊重历史的前提下，会依法依规推动相关问题的解决。”
山海新财经也就上述事件多次致电娃哈哈集团与宏胜集团，截至发稿未收到回复。
01
“家文化”时代的娃哈哈
根据娃哈哈集团官网介绍，娃哈哈集团创建于1987年，在创始人宗庆后的带领下，从3个人、14万元借款白手起家，发展成为全球领先的食品饮料生产企业之一，是中国企业500强、中国制造业500强、中国民营企业500强。企业规模和效益连续20多年处于行业领先地位。
在宗庆后时代，娃哈哈的股权分为，杭州市国资（上城区文商旅）46%、宗庆后（29.4%）和娃哈哈基层工会联合委员会（24.6%）。上城区文商旅虽为大股东，但于2008年10月入股娃哈哈集团后，几乎从未在公开场合披露与娃哈哈相关的信息，极为低调。
宗庆后虽然不是大股东，却是员工人情味的粘合剂，让基层工会联合会始终与他保持“一致行动人”的关系，本质上相当于持有54%的股份，拥有绝对的控制权。
“凝聚小家、发展大家、报效国家”是娃哈哈的核心价值观，也是宗庆后为企业打下的深深烙印，而以“家文化”著称的娃哈哈给作出过贡献的老员工股份与分红以能够安稳度日。
“家族式管理+强人决策”的管理之道，娃哈哈本质上是“人治”，高度依赖于宗庆后的个人魅力。在全员持股机制下，员工收入主要依赖于分红，基本薪资变化幅度不大，相应的资历长的老员工自然会有更高的薪资水平，而能力强、晚入职的员工则不一定能达到较高收入水平。
新旧员工的收入差距，也难以让管理者一碗水端平，经历几十年的发展，导致老员工“躺平”，新员工动力不足，企业发展逐渐缺乏活力。
营收上，2013年，娃哈哈曾创下了782.8亿元的最高纪录，为此，2014年宗庆后曾定下千亿元的营收目标。但从2014年开始，娃哈哈营收便开始不断下滑，到2017年营收已不足500亿元。
02
“强二代”宗馥莉
“家文化”下的员工与重视制度的宗馥莉格格不入。
出生于1982年的宗馥莉，14岁读初二便出国留学，只身一人前往美国圣马利诺高中就读。高中毕业后，宗馥莉又前往美国洛杉矶的佩珀代因大学读书，主修国际商务。异国他乡的求学经历，让宗馥莉接受了国际化的教育，也更进一步锤炼了她的独立与坚韧。
2004年，22岁学成归国的宗馥莉回到娃哈哈集团，从基层生产管理干部做起，一路历练，逐渐在娃哈哈集团中崭露头角。
2007年，宗馥莉开始接管娃哈哈核心子公司之一宏胜饮料，并进行大刀阔斧的改革，带领宏胜集团进入中国民营企业制造业500强。公开信息显示，截至2024年初，宏胜集团在全国拥有19个生产基地，48家子公司，104条现代化生产线。
2024年2月宗庆后去世，当被誉为“娃哈哈公主”的宗馥莉蜕变成为娃哈哈集团新的领航者，相较宗庆后注重人情的“家文化”管理风格，宗馥莉认为过多的人情味是娃哈哈前进途中的包袱，显然，宗馥莉不太喜欢娃哈哈的“家文化”。
宗馥莉认为管理要靠制度，企业要想有所改变，就不能过多宽容，否则就是对组织和员工的不负责。
当宗馥莉正式接班娃哈哈后，以铁腕手段进行多项改革与调整，希望改变“大锅饭养懒人”的企业现象，以此实现优化公司架构，提升运营效率，提升利润。
随后，娃哈哈集团内部人员经历“大换血”，宏胜高管纷纷上位娃哈哈集团。此外，2024年下半年开始，娃哈哈集团大部分员工被要求转签合同到宏胜集团，同时还降低奖金、不签则会停薪。
这让娃哈哈的员工们无所适从，也无法适应，甚至多次引发老员工的实名举报。
“通过垄断销售渠道，娃哈哈品牌产品的销售端利润归‘体外公司’所有，而这些公司与国资无关。进入2025年，销售利润开始直接归宏胜集团旗下公司所有，跟职工股也没有关系。”有知情人士透露。
以桶装水业务为例，宏胜集团将娃哈哈桶装水等业务的大部分利润留在宏胜集团，大幅压缩娃哈哈集团生产工厂的利润。
工商登记显示，“娃哈哈系”境内总计有200多家公司（包括宏胜集团在内），娃哈哈集团总计投资16家企业，绝大多数都是在2002年之前成立，并且娃哈哈集团对这些公司皆处于非控股状态，其余的100多家公司均与国资无关，但它们围绕娃哈哈产品开展商业活动。
今年开春，陆续停工的消息就不断传出，上千员工被迫 “放假”。而宗馥莉掌控的宏胜集团，在部分停工的娃哈哈厂公然停用 “娃哈哈” 商标，这一行为无疑是在进行明显的切割。
宗馥莉的强势改革，不只让公司员工感受到冲击，也在家族内部掀起争议。她的叔叔宗泽后就曾在朋友圈发文质疑她的改革措施，认为她接班后的第一步不该是扩大规模、大刀阔斧改变现状，而应该是先做好事、赢得人心。
对于系列争议，娃哈哈集团表示，这是公司向内合规化改革和管理优化所带来的短期阵痛；对于这些员工的安置工作均合法合规；这些变革是为了让企业在行业里更好地深耕，发挥行业的引领作用，建立更加高效、合规的现代化企业。
03
代工、转移商标？
宗馥莉主导娃哈哈集团一系列风波中，其中代工与商标转移尤为引人关注。
今年5月中旬，有消费者发现，今麦郎为娃哈哈代工纯净水，引发市场对其代工模式、品牌及产品质量的质疑。
5月15日，娃哈哈集团发布声明，称与今麦郎确实存在委托代工关系，代工期间自查发现个别批次纯净水未通过出厂抽样检测，今年4月起，已终止与相关代工方的合作，未来，娃哈哈将坚持自有生产模式。
据21世纪经济报道，今年年初以来，娃哈哈已关停了18家分厂的生产线，被关停的企业涉及深圳娃哈哈荣泰实业有限公司、大理娃哈哈饮料有限公司、重庆娃哈哈广盛饮料有限公司、吉安娃哈哈乳品有限公司、陕西娃哈哈乳品有限公司、双城娃哈哈乳品有限公司、南京娃哈哈饮料有限公司、沈阳娃哈哈荣泰食品有限公司、天津娃哈哈食品有限公司、衢州娃哈哈启力饮料有限公司、广元娃哈哈饮料有限公司等。
与之相对的，宗馥莉控制的宏胜集团（跟国资无关）正在不断增加投资建设娃哈哈产品工厂，如在广东河源豪掷 10 亿元，在武汉扩建投入 5 亿元。宏胜在全国拥有众多基地、子公司以及生产线。
针对代工和停产，娃哈哈方面回应，“去年因水产品市场需求快速增长，故我司的产品结构对应调整，导致公司出现产能紧张，公司迅速启动应对措施，委托工厂生产，同时进行自有设备改造和投资新建厂；为增强终端市场响应能力，调整优化产品结构，导致部分工厂停工停产。”
而最关键的，是宏胜垄断了娃哈哈的销售渠道，利润直接流入宏胜的口袋，与国资和职工股毫无关系，有媒体指其以此“转移利润”。
今麦郎代工事件之外，在今年年初，宗馥莉还试图将“娃哈哈”系列商标共计387件由娃哈哈集团转移到其控股的杭州娃哈哈食品有限公司，后被国资方发现并及时制止。
根据娃哈哈声明内容，“娃哈哈”系列商标共计387件正在国家知识产权局申请由娃哈哈集团转让至娃哈哈食品公司，是“因集团公司与外资公司之间历史纠纷的缘故，未完成商标转让的登记备案”。背后涉及娃哈哈和法国达能合作期间的纠纷，属历史遗留问题。
为此，宏胜集团随后还申请了“娃小哈”“宗小哈”“KellyOne”等商标，并于5月发布声明称，不排除在近期推出全新的自有品牌，这也被外界解读为“抛开国有股东，进一步去娃哈哈化。”
值得关注的是，在外界看来，娃哈哈变动频繁、风波不断，好像快垮了？
但实际上，从营收数据来看，宗馥莉掌舵以来，娃哈哈营收业绩实现大幅增长。
数据显示，2023年娃哈哈的业绩约为500亿元，2024年宗馥莉带领下的娃哈哈，营收回升至700亿元。2025年第一季度，市场份额上涨至17.07%，娃哈哈AD钙奶与速食粥长期占据场市份额第一，较过去一年也实现稳中小增。
有分析认为，宗庆后时代员工待遇稳定但缺乏话语权，宗馥莉行事果断，崇尚制度与效率，管理风格与娃哈哈原有企业文化格格不入。
另一方面，宗馥莉不愿辜负宗老的托付，太想证明自己，但又不愿在经营和管理上有掣肘。但她杀伐果断的性格与做事风格，砸了太多人的饭碗，动了太多人的蛋糕，遇到的阻碍与质疑远超想象。
“最强二代”宗馥莉，接班以来的严峻挑战仍在，或许她急需一场胜利。
责任编辑：徐凡淋
审读： 戴士潮
